Stratejik olarak İstanbul Sabiha Gökçen Uluslararası Havalimanı’nda (SAW) faaliyet gösteren Pegasus Hava Yolları, Avrupa’nın kuzeybatısından Orta Doğu ve Orta Asya’ya kadar uzanan ağıyla Avrupa’nın en büyük düşük maliyetli taşıyıcılarından biri olarak ortaya çıktı.
Güliz Öztürk, 2022’de bir Türk havayolunun ilk kadın CEO’su olduğunda manşetlere çıktı. Pegasus Havayolları’ndaki en üst düzey görev süresi nispeten yakın olsa da Öztürk, iş modeli charter’dan düşük maliyetli taşıyıcıya dönüştüğü ilk günlerinden beri havayolunda C-suite pozisyonlarında bulundu.
AeroTime, 21-22 Kasım 2024 tarihleri arasında Sırbistan’ın Belgrad kentinde düzenlenen ve sektörden üst düzey yöneticilerin bir araya geldiği 2024 CAPA Havayolu Liderleri Zirvesi‘nde Öztürk ile görüştü.
“Pegasus havayollarına 2005 yılında katıldım. O zamanlar charter işinde olan ve sadece 14 uçağı olan küçük bir havayoluydu.[Pegasus’u] düşük maliyetli [LCC] bir iş modeliyle tarifeli bir taşıyıcıya dönüştürmek için katılan bir ekibin parçasıydım. Bu 19 yılda çok sayıda dönüm noktasına ulaştık! Şirketin büyümesine, halka arzına tanık oldum…”
Öztürk, 2008 yılında Pegasus Hava Yolları Satış Direktörü olarak göreve başladı ve 2010 yılından bu yana gelir yönetimi, ağ planlama, müşteri deneyimi, satış ve kargo operasyonlarından sorumlu olarak Ticaretten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (CCO) görevini üstlendi.
Öztürk, Pegasus Hava Yolları’nın Türkiye’nin en büyük, genel olarak ise ikinci büyük özel havayolu şirketine dönüşmesinde öncülük ettiği 12 yıllık CCO görevinin ardından Mart 2022’de CEO görevine atandı.
Öztürk, Pegasus Hava Yolları’nda CCO olarak görev yaptığı dönemde elde ettiği başarıların yanı sıra, üst düzey yönetici pozisyonlarında kadınların oranının nispeten düşük olduğu bir sektörde kadın liderliğinin de örneği olarak görülüyor.
“Kadın bir C-suite kişisi olmaya odaklanmamıştım. Aslında bu gerçeğin farkındayız çünkü küresel olarak havayolu sektöründe çok az sayıdayız, bu rollerde yaklaşık %15-16’sı var,” dedi. “Ancak şirketin CEO’su olarak atandığımda ve ilk Türk kadın havayolu CEO’su olduğumda, bu sadece bununla gurur duymakla ilgili değildi, aynı zamanda omuzlarıma büyük bir sorumluluk yükledi, çünkü kadın meslektaşlarıma örnek oldum.”
Öztürk, karşılaştığı her türlü sorunun olumsuzluklarına değil, her zaman olumlu taraflarına odaklandığını söyledi.
“Ne yazık ki bu sektör erkek egemen, bu kesin. Hepimiz bunun üzerinde daha fazla çalışmalıyız, böylece eşit fırsatlar sağlayabiliriz.”
Öztürk, iş dünyasındaki kadın liderler için bir rol model olduğunu göz ardı etmese de, liderlik pozisyonlarındaki başarılarını vurgulamayı tercih ediyor.
“Benim amacım her zaman rollerimi ve sorumluluklarımı genişletmekti. ‘Gelecekte şirkette CEO olacağım…’ gibi bir şey düşünmedim. Elbette bu harika bir başarı. Ancak, her zaman yaptığım işi en iyi kapasitemle yapıp yapmadığıma, elimden gelenin en iyisini yapıp yapmadığıma, ayrıca farklı bir şey nasıl yapabileceğime veya daha ne öğrenebileceğime baktım.
2018’de Baş Ticaret Sorumlusu olduğumda Columbia Business School’un Gelişmiş Yönetim Programı’na gittim. Bu tür bir öğrenme ve büyüme isteği kariyerim boyunca bana yardımcı oldu.”
Pegasus Havayolları’nın büyümesinin anahtarı
Peki Pegasus Hava Yolları’nı Avrupa’nın en başarılı havayollarından biri haline getiren vizyon neydi?
“Yıllardır iş modelimizi başarıyla yürütüyoruz, 2024’ün ilk 10 ayında 31 milyondan fazla yolcu taşıdık, bu da yıllık bazda %17’lik bir büyüme anlamına geliyor [Pegasus Havayolları, bu röportajın yapılmasının ardından havayolunun bildirdiği rakamlara göre 2024’ün tamamında 37,48 milyon yolcu taşıdı – editör notu]. Yani büyüyoruz, ancak aynı zamanda sağlıklıyız ve başarılı ve karlı bir şekilde büyüyoruz. Bu da önemli, ancak COVID gibi birçok kriz gördük.”
Öztürk, iyi bir temel stratejiye sahip olmanın önemli olduğunu söyledi.
“İlk başta stratejimiz, o zamanlar, 2005’te, LCC iş modelinin ülkemizde uygulanmadığı ancak Avrupa ve ABD’de bilindiği gerçeğine dayanıyordu,” dedi. “Bu yüzden, şirket ana hissedarımız ESAS Holding tarafından devralındığında, stratejimiz, çok büyük bir nüfusa sahip olmamız ve uçmanın çok pahalı olması, örneğin doğudan batıya, otobüsle yaklaşık 20 ila 24 saat sürmesi nedeniyle, hem yurt içinde hem de nüfusun bir kısmı dışarı uçarak büyük bir potansiyele sahip olmasıydı. Ayrıca, çok sayıda turist çekiyor.”
Öztürk, o dönemde Türkiye pazarının düşük maliyetli uçuş devriminin gerçekleşmesi için olgunlaştığını söyledi.
“Uçmanın herkesin hakkı olduğunu söyledik. Eğer daha ucuz hale getirirsek, Türk halkı belki de ilk kez uçmaya başlayacak ve zaten uçuyorlarsa daha fazla uçacaklar. Ve Pegasus bunu yaptı. Bunun arkasındaki strateji buydu.
Ülkede havacılığın iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için buna ihtiyaç vardı ve bunu gördük çünkü bu Avrupa’da da yapıldı. Seyahat edenlerin dikkatini, tercihini ve seçimini çektik, bu yüzden böyle başladık.”
Pegasus Hava Yolları, rakibi Türk Hava Yolları’ndan farklı olarak İstanbul Boğazı’nın Anadolu yakasında bulunan İstanbul’un ikinci havalimanı Sabiha Gökçen’e uçuyor.
“Bu aynı zamanda doğru bir karardı çünkü ana havalimanındaki diğer havayollarından biri değildik, o zamanlar ülkemizde tarifeli seferler sunan beşinci havayoluyduk. Şimdi ikinci en büyüğüz. Bu yüzden, o zamanlar yaklaşık 10 milyonluk bir havza alanı olduğu için SAW’ı kasıtlı olarak seçtik ve bu strateji karşılığını verdi.”
Düşük maliyetli havayolu oyun planı iyi biliniyor, ancak Pegasus Havayolları bunu son derece iyi uyguluyor gibi görünüyor. Peki, Silikon Vadisi tabirini kullanırsak, havayolunun bu kadar başarılı olmasını sağlayan “haksız avantajlar” nelerdir?
“Strateji çok önemli. Doğru stratejileri belirlemelisiniz çünkü bu 10 ila 15 yıl sonrasına yatırım yaptığınız bir iş. Örneğin, bugün bir sipariş verdiğinizde, beş veya altı yıl sonra ilk uçağı alırsınız. Bir vizyonunuz ve güçlü bir stratejiniz olmalı. Ancak uygulama da çok önemli çünkü orta vadeli, uzun vadeli planlar yapıyorsunuz ancak günlük operasyonlarda her şey değişebilir.
Bu yüzden bizi gerçekten başarılı kılan iki veya üç faktör sayabilirim. Birincisi iş modelini seçmek. Ama bundan da önemlisi, bu iş modelinin tüm prensiplerini profesyonelce ve pes etmeden uygulamak en kritik faktördür.”
“Sonra, harika bir ekibe sahip olmak,” diyen Öztürk sözlerini şöyle sürdürdü:
“Pegasus’un yönetim ve operasyon seviyesinde güçlü bir ekibi var çünkü işletmeler insandır, ben buna inanıyorum. Çok paranız olabilir, farklı türde işletmelere yatırım yapabilirsiniz, ancak yapmaya çalıştığınız şeyi yürütmek için doğru insanlara sahip değilseniz, ekip devam etmez. Pegasus’ta yönetim seviyesindeki ciro küçüktür, neredeyse hiç yoktur. Bu da önemlidir.
“Üçüncüsü, doğru zamanda, doğru sayıda ve doğru esneklikte doğru filoya yatırım yapmaktır. Yeni nesil filo yatırımları size verimlilik getirir. Bu yüzden önemlidir.”
Öztürk ayrıca Pegasus Hava Yolları’nın operasyonlarını optimize etmeye yardımcı olan teknolojilere yatırım yapmaktan kaçınmadığını da anlattı
“Ağ planlama ve gelir yönetimini de çok başarılı bir şekilde yapıyoruz. Mühendislerimizle, çalışanlarımızla çalışan AI makine öğrenimimiz var.”
Aslında, Pegasus bugüne kadar, Pegasus’un kullandığı rezervasyon sistemini yapan bağımsız ve halka açık bir yazılım şirketi olan Hitit’in hissedarı olmaya devam ediyor. Bu sistem ayrıca diğer operatörlere de ticarileştiriliyor.
Ancak Pegasus’un DNA’sında maliyet yönetiminin olduğunu belirten Öztürk, şöyle konuştu:
“Pegasus’ta en önemli KPI’nin ne olduğunu sorarsanız, herkes CASK der. Maliyet yönetimi, verimlilik önlemleri ve bunlar üzerinde sürekli iyileştirme yapmak Pegasus’un en güçlü kasıdır. Bu iş modelinde herkes bunu bilir. Müşterilere en düşük fiyatları sunabilmek için CASK’ınızı düşük tutmalısınız. Aksi takdirde işe yaramaz. CASK’ımız geçen yıl ve ondan önceki yıl küresel olarak havayolu endüstrisindeki en düşük seviyedeydi.”
Filo yönetimi, Pegasus’un verimliliği artırmaya yönelik çalışmalarını yoğunlaştırdığı temel alanlardan biri.
“Eski nesil uçaklara göre yaklaşık %15-17 daha az yakıt tüketen yeni nesil uçaklarımız var. Filomuzun yaşı 4,5 yıl. Çok genç bir filo. Her yıl 12 ila 15 yeni nesil uçak alıyoruz ve bu da tabii ki yardımcı oluyor. Kullanımımız da çok yüksek. 2024’te günde 13 saat oldu. Ve bu bir başarı. Yer süreleri verimli bir şekilde yönetiliyor. Bu, CASK’a yardımcı oluyor – etkili ve verimli bir filo- ve tabii ki yüksek kullanım ve doğrudan dağıtım gibi tüm operasyonel verimlilik önlemleri. Acentelerle çalışıyoruz ama biletlerimizin yaklaşık %60’ını dijital kanallarımızdan satıyoruz.”
Düşük maliyetli havayolu oyun planını yeniden tanımlıyoruz
İlginçtir ki, Pegasus, düşük maliyetli taşıyıcılarla genellikle ilişkilendirilmeyen bazı hizmetler sunmaktadır, örneğin bağlantı uçuşları ve bir sadakat programı. Bu, maliyetleri ve karmaşıklığı minimumda tutma fikrine aykırı mıdır?
“Yaptığımız şey fizibiliteye bakmak ve karmaşıklık getirip getirmediğine bakmak. Ancak İstanbul o kadar avantajlı bir konumda ki bu bize rekabet avantajı ve artan trafik getiriyor,” dedi Öztürk. “LCC modelimizi tanımladığımızda, ilk günden itibaren transfer trafiğini dahil ettik çünkü bunun bize rekabet avantajı getireceğini biliyorduk.
En iyi bağlantı havayolu olmaya veya buna benzer bir şeye çalışmıyoruz. Sadece bağlantı sürelerini kontrol ediyoruz ve bağlantı sürelerini operasyonlarımıza göre tasarlıyoruz. Ayrıca, 13 saatlik kullanımımız olduğunu düşünüyoruz. Yani, bunu yapmıyoruz ve kullanımdan vazgeçmiyoruz. Transit trafik taşıdığımız için kullanımdan kaybetmiyoruz, bunu yapmıyoruz. Sadece kullanıma gidiyoruz ve sonra bağlantı trafiği ikinci bir şey olarak geliyor.”
Pegasus’un ayrıca, sabahın erken saatlerinde Sabiha Gökçen Havalimanı’na yolu düşen her yolcunun rahatlıkla anlayabileceği gibi, 7/24 uçuş imkânı sunması gibi bir avantajı da bulunuyor.
“Gece uçuşlarımız var ve bu elbette yardımcı oluyor. Ayrıca, yer saatlerimiz optimize edildi, böylece yurtiçinde ve Avrupa’ya, Orta Doğu’ya ve diğer destinasyonlara birçok bağlantı sunabiliyoruz. Parametrelere bakarsanız, bu havayoluna finansal olarak karmaşıklık getirmiyor, çünkü en düşük CASK’ı sunabiliyoruz. Kârlılık marjlarımız güçlü. Kullanım oranımız yüksek. Bu nedenle, bunu yapmanın ve bunu LCC tanımına dahil etmenin akıllıca bir yoluydu.”
Öztürk, havayolunun sadakat programının taşıyıcı için net bir pozitif varlık olduğunu vurguluyor.
“Ve aynı zamanda kendisi de bir iş olan BolBol programımız var. Örneğin plastik kartımız yok. 15 yıl önce ilk günden itibaren sadece telefon numaralarıyla çalışıyordu. Müşterimiz mobil üyeyse uygulamamızı, dijital kanallarımızı kullanıyor ve daha fazla alışveriş yapıyor ve daha fazla uçuyorlar.”
Yardımcı hizmetler Pegasus’un iş modelinde önemli bir rol oynuyor. Havayolu şirketi, toplamda gelirinin yaklaşık %30’unu oluşturan yaklaşık 25 farklı yardımcı hizmet satıyor. Bu cephede daha fazla büyüme için alan var mı?
“Yardımcıların ardındaki stratejimiz, bazı yenilikler ve aynı şeylerin daha fazlası. Elbette, ileride ekleyeceğimiz bazı yeni ürünler olacak, ancak daha fazlası mevcut ürünlerin penetrasyonundan gelecek ve elbette, ağa daha fazla uluslararası varış noktası eklemek, yardımcıları da büyütecek, kişiselleştirilmiş teklifler ve dinamik fiyatlandırma, doğru müşterilere doğru kanalda doğru zamanda doğru fiyatı sunacak.
Şu anda bunu yapıyoruz ama bu dinamik fiyatlandırma modeliyle yapay zekayı da ekleyerek daha dinamik bir yönetim mümkün olacak. Bunun gelecek yılın ikinci yarısında yan ürünlerin arkasındaki büyüme motoru olacağını düşünüyorum”
Öztürk, halihazırda oldukça yoğun olan uçuş ağına yeni destinasyonlar eklemeyi de planlıyor.
“Kuzey Afrika’ya, örneğin Cezayir’e uçmak istiyoruz ve Baltık ülkelerini ağımıza dahil etmek istiyoruz. İstanbul’dan Lizbon’a uçmak istiyoruz çünkü zaten Ankara ve İzmir’den oraya uçuyoruz. Fransa, İtalya, İspanya’da birkaç destinasyon daha eklemek istiyoruz. Uçabileceğimiz başka destinasyonlar da var. Ancak bunların hepsi uluslararası hava hizmeti anlaşmalarına bağlı.”
Bu büyük uluslararası genişleme birçok bakımdan yakın rakibi Türk Hava Yolları’nınkini taklit ediyor, ancak Öztürk’ün de belirttiği gibi bazı farklılıklar da var.
“Karşılıklı uçuyoruz ama tabii ki uçacağımız bir yere baktığımızda bunu otomatik olarak yapmıyoruz. Hangi havalimanına uçacağımız konusunda çalışacak bir ekibimiz var. Bunun maliyeti ne kadar? Örneğin, Bergamo’ya uçuyoruz. Malpensa’ya uçmuyoruz. Yaz aylarında Londra’ya günlük altı veya yedi uçuşla uçuyoruz. Ama Londra-Stansted’e (STN) uçuyoruz. Yani maliyete bakıyoruz ve sonra havalimanlarıyla iletişime geçiyoruz. Farklı havalimanlarına uçuyoruz ama genel olarak aynı noktalara uçuyoruz.”
Sabiha Gökçen Havalimanı’nda maksimum kapasiteye ulaşıldı
Daha fazla büyümenin önündeki gerçek bir darboğaz, Sabiha Gökçen üssündeki çok acil kapasite kısıtlamaları olabilir.
“Geçen yıl, Aralık ayında, SAW’da ikinci pisti açtık. İki pist şu anda paralel. Şu anda birinci pistle saatte 42 çıkışımız var. Şimdi teoride, paralel bir ikinci piste sahip olduğunuzda, bu iki katına çıkabilir. İki katına çıkmasa bile, kapasite %80 veya %90 artar. Ancak bu büyümeyi gerçekleştirebilmek için ikinci terminale ihtiyacımız var, çünkü mevcut terminal bu yıl muhtemelen kapasitesinin en üst sınırı olan 40 milyon yolcu alacak.”
Öztürk, yakın gelecekte bu sorunun aşılması için çalışmalar yapıldığını söylüyor.
“Elbette, mevcut terminalin kapasitesini artırmak için devam eden bazı projeler var. Ancak ikinci bir pistin getireceği maksimum kapasiteyi uygulamak için kesinlikle ikinci bir terminale ihtiyacımız var ve buna mümkün olduğunca hızlı ihtiyacımız var. Şu anda başlarsa, 2025’te, en geç 2027’nin ikinci yarısında veya 2028’de ikinci bir terminalimiz olacağına inandığım bir proje var. İki ila üç yıl içinde inşa edilebilir.”
Her durumda, Pegasus kapasitesini artırmak için şimdiden planlar yapıyor. Aralık 2024’te havayolu 100 Boeing 737 MAX 10 uçağı için sipariş verdi ve 100 uçak için de opsiyon verdi. Bu, 2024’ün başlarında verilen ve Airbus filosunu 170 uçağa çıkarma emrinin ardından geldi. Havayolu ayrıca kalan B737-800 uçaklarını şimdilik tutma planlarını da doğruladı. Bunlar daha önce emekliye ayrılmak üzere planlanmıştı.
Öztürk, ikili filo stratejisine dönüş kararına ilişkin de şunları söyledi:
“COVID’den hemen sonra, hem uluslararası hem de yerel olarak talep güçlüydü, bu yüzden filomuzda dokuz adet Boeing’imizi tutmaya karar verdik, böylece bu büyümeyi teşvik edip kullanabiliriz. İlk plan, onları 2028 sonuna kadar tutmak, ancak göreceğiz, büyümeye bağlı: kapasite büyümesi, talep büyümesi… 2024’ün sonuna kadar 118 uçağımız var ve Airbus siparişi altında 150 uçağın uçak teslimatını 2029’un sonunda tamamlamayı hedefliyoruz, çünkü Airbus siparişi altında uçak teslimatımız var. Filomuzun %80-90’ı finansal kiralamada. Ancak bu dinamik olarak yönetiliyor, çünkü önümüzdeki yıllarda ne bekleyebileceğinizi bilmiyorsunuz. Beş veya altı yıl öncesinden bahsediyoruz, bu yüzden göreceğiz.”
Nitekim bu röportajın yapılmasından kısa bir süre sonra Pegasus Hava Yolları, Aralık 2024’te 200’e kadar Boeing 737 MAX 10 uçağı siparişi verdiğini (100 kesin sipariş + 100 opsiyon) duyurdu.
AeroTime, bu konu hakkında ek yorum almak için Pegasus Havayolları’na ulaştı ve aşağıdaki yanıtı aldı.
“Bu sipariş, modern ve verimli bir filoyu garanti altına alarak uzun vadeli büyüme planımızın önemli bir parçasıdır. 2028’de başlayıp 2039’a kadar devam edecek olan Boeing 737-10 uçağının teslimatı, 2050 Net Sıfır İklim Geçiş Yol Haritamız da dahil olmak üzere sürdürülebilirlik hedeflerimize ulaşmada da önemli bir rol oynayacaktır. Yeni uçak, hem mevcut rotalarda hem de yeni açılan destinasyonlarda konuşlandırılacak ve Pegasus’un yeni pazarlara açılarak ve Avrupa, Orta Doğu, Orta Asya ve Afrika’ya odaklanarak mevcut rotalardaki hizmeti iyileştirerek büyüme stratejisini destekleyecektir.”
İstanbul dışındaki büyüme planları
İstanbul üssünde yoğunluk yaşansa da Pegasus Hava Yolları’nın Türkiye’deki diğer havalimanlarında büyüme fırsatları var.
“2022’ye kadar daha fırsatçı bir büyümeydi. Ancak COVID’den hemen sonra stratejimizi bu ikincil üslerle tanımladık. Örneğin Antalya’yı ele alalım. COVID’den önce Antalya’dan sekiz veya dokuz uçak çalıştırıyorduk. 2024’te 19’du ve 2025’te filomuza daha fazla uçak ekleyerek büyüyeceğiz.”
Öztürk, şirketin Antalya (AYT), İzmir (ADB) ve Ankara’daki (ESB) operasyonlarını artırmayı planladığını söyledi.
“Büyümeyi planlıyoruz. Antalya ülkedeki ikinci merkezimiz ve bunu böyle tutmak istiyoruz. İzmir yaklaşık beş ila altı uçak, Ankara ise üç uçak çalıştırıyor. Dolayısıyla, İzmir, Ankara ve Antalya’dan nakit üreten rotalarımız olduğu sürece bunları ikincil merkezler olarak kullanmak istiyoruz. İstanbul’da kapasitemiz olduğu sürece ana merkez Sabiha Gökçen olmaya devam edecek ancak bu ikincil merkezler bizimle kalacak.”
Net olan şu ki, canlı Türk hava yolculuğu pazarı, ayrıcalıklı coğrafi konum ve acımasız maliyet disiplini sayesinde Pegasus Hava Yolları, Avrupa havayolu sahnesindeki ayak izini genişletmeye devam edecek. (
